Gastbeitrag – Die deutsche Bau- und Immobilienwirtschaft befindet sich in einer Phase der schmerzhaften Transformation. Während die ersten Schockwellen der Krise primär die Projektentwickler trafen, hat sich das Epizentrum im Jahr 2026 grundlegend verlagert. Die Hoffnung auf eine schnelle Erholung ist in der Praxis der Branchenakteure einer tiefen Ernüchterung gewichen. Anstelle eines raschen Aufschwungs hat sich das Bild eines hartnäckigen L-Szenarios verfestigt – eine langanhaltende Stagnation auf niedrigem Niveau ist die neue Realität.
Der krisenhafte Fokus hat sich dabei von stockenden Neubauprojekten hin zu Bestandsimmobilien verschoben. Insbesondere ältere Büro- und Gewerbeobjekte in B- und C-Lagen kämpfen mit einem gefährlichen, existenzbedrohenden Mix aus steigendem Leerstand, erheblichem Sanierungsstau und drastisch sinkenden Bewertungen. Diese Entwicklung vollzieht sich in den Portfolios oft leiser als eine medial begleitete Großinsolvenz eines Projektentwicklers, ist jedoch aufgrund der betroffenen Milliardenvolumina systemisch weitaus riskanter.
Neben den direkten Bestandshaltern geraten auch offene und geschlossene Immobilienfonds zunehmend unter Druck. Während offene Fonds mit massiven Abflüssen an Anlegergeldern kämpfen und zum Verkauf ihres „Tafelsilbers“ gezwungen sind, leiden geschlossene Fonds unter ihren starren Strukturen aus langfristiger Kapitalbindung bei gleichzeitig hohem Fremdkapitalanteil. Wenn hier Hauptmieter ausfallen, bricht das gesamte finanzielle Konstrukt wie ein Kartenhaus zusammen.
„Wir stehen im Jahr 2026 besonders in der Immobilienbranche vor dem Höhepunkt einer gewaltigen Refinanzierungswelle, der sogenannten ‚Maturity Wall‘“, erklärt Rechtsanwalt Vincenz von Braun, Partner bei der Wirtschaftskanzlei Anchor Rechtsanwälte. Nach aktuellen Marktdaten müssen im Bereich alternativer Immobilienfinanzierungen Kredite über astronomische Summen neu geordnet werden: Liefen bereits 2025 rund 130 Milliarden Euro an Altdarlehen aus, steigt dieses Fälligkeitsvolumen im laufenden Jahr 2026 auf ca. 185 Milliarden Euro an. Ein Großteil dieser Darlehen stammt aus der Niedrigzinsphase der Jahre 2019 bis 2022. Da die Immobilienwerte seither drastisch gesunken, die Verbindlichkeiten aber kaum getilgt wurden, klaffen nun fundamentale Finanzierungslücken. Die gestiegene Zinslast kann durch die laufenden Mieteinnahmen oft nicht mehr gedeckt werden, was die Schuldendienstfähigkeit unter kritische Marken drückt.
Erschwert wird diese Lage durch den radikalen Rollenwechsel der Kreditinstitute. Angetrieben durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), die Immobilienrisiken als prioritäres Fokusrisiko eingestuft hat, können Banken heute nicht mehr als Ermöglicher agieren, sondern müssen strenge Risikomanager sein. Vollfinanzierungen sind vollständig vom Markt verschwunden. Kreditinstitute fordern Eigenkapitalpuffer von 20 bis 30 Prozent, um künftige Wertkorrekturen abzufangen, während Kaufnebenkosten komplett aus eigenen Mitteln bestritten werden müssen. Zudem erfolgt die Kreditvergabe hochgradig selektiv: Büro- und Einzelhandelsflächen gelten als Sorgenkinder und werden kaum noch angefasst, während energieeffiziente, ESG-konforme Objekte bevorzugt werden. Vincenz von Braun bringt es auf den Punkt: „Die jahrelange Praxis des ‚Amend & Extend‘ – also das kosmetische Verlängern von Krediten, um Probleme in die Zukunft zu verschieben – ist endgültig an ihre Grenzen gestoßen. Das bloße Abwarten führt heute direkt in den Totalverlust.“
Der schleichende Verfall und die ESG-Kompaktfalle
Unternehmenskrisen in der Bau- und Immobilienwelt entstehen fast nie über Nacht. Sie entwickeln sich schleichend, folgen jedoch einer mathematischen und organisatorischen Gesetzmäßigkeit. Am Beginn stehen meist strategische Fehlentscheidungen oder Konflikte im Gesellschafterkreis, die rasch in eine handfeste Strategiekrise münden. Wird hier nicht gegengesteuert, folgen Mängel in den Prozessen, ein massiver Investitionsstau und schließlich der Verlust von Marktanteilen oder Mietern. Im Immobiliensektor zeigt sich dieser Mechanismus besonders deutlich am Zusammenwirken von Leerstand, Ertragsschwäche und dem unerbittlichen Druck zur energetischen Transformation.
Die Erfüllung von ESG-Kriterien ist im Jahr 2026 von einer reinen regulatorischen Pflichtaufgabe zur harten ökonomischen Überlebensfrage gereift. Objekte mit hohem Sanierungsstau mutieren in den Bilanzen rasant zu sogenannten „Stranded Assets“ – sie verlieren unwiederbringlich an Wert und sind am Markt faktisch unverkäuflich. Da viele Bestandshalter und Fonds diese immensen Modernisierungskosten in der Vergangenheit nicht eingepreist haben, fehlen nun die liquiden Mittel. Dies setzt einen fatalen Teufelskreis in Gang: Ohne ESG-Konformität gibt es keine Bankfinanzierung, ohne Finanzierung keine Sanierung, und ohne Sanierung droht der finale Mieterverlust.
„Erste Anzeichen einer fortgeschrittenen, existenzbedrohenden Krise sind sinkende Umsätze, zunehmende Preisnachlässe bei Neuvermietungen oder das permanente Ausreizen von Kreditlinien“, betont Rechtsanwalt von Braun. Zur Lösung dieser Blockaden müssen Führungskräfte, Architekten und Planer ein engmaschiges Monitoring etablieren. Wichtige Schlüsselkennzahlen wie die monatliche Umsatzentwicklung, Liquiditätsbestände, fällige Forderungen und Verbindlichkeiten sowie sämtliche Verbindlichkeiten gegenüber Finanzierern und Nachunternehmern müssen engmaschig analysiert werden. Aus diesem plausiblen Zahlenwerk muss eine rollierende Prognose über mehrere Monate abgeleitet werden. Nur ein transparentes und lückenloses Zahlenwerk schafft überhaupt die vertrauensvolle Basis, die Banken und alternative Finanzierer heute zwingend verlangen, bevor sie über Stundungen, veränderte Loan-to-Value-Klauseln oder frisches Kapital verhandeln.
Transparenz gegen das Führungsvakuum
Wenn sich die wirtschaftliche Schieflage erst einmal verfestigt hat, droht insbesondere bei komplexen Konsortialfinanzierungen ein gefährliches Führungsvakuum. Wenn verschiedene Banken, Anleihegläubiger und Mezzanine-Kapitalgeber um schwindende Sicherheiten konkurrieren, wird eine einheitliche Sanierungsstrategie fast unmöglich. Mezzanine-Geber mit Nachrangstatus schauen dabei oft ohne reale Einflussmöglichkeit von der Seitenlinie zu, da ihr Investment im aktuellen Marktumfeld einem Totalverlust gleichkommt. Diese Führungslosigkeit und der damit verbundene Vertrauensverlust bei den Stakeholdern sind in der Praxis die größten Gegner einer erfolgreichen Restrukturierung.
Ein erfolgreicher Sanierungsprozess muss daher zwingend phasenweise und hochgradig strukturiert ablaufen:
- Die ungeschminkte Bestandsanalyse: Zunächst muss die ökonomische Realität radikal offengelegt werden. Es gilt zu prüfen, wie gravierend die Liquiditätslücke ist und ob eine Sanierungsfähigkeit überhaupt gegeben ist. Das zentrale Instrument in dieser Phase ist das sogenannte Independent Business Review (IBR). Ein solcher IBR bietet eine objektive Bewertung der wirtschaftlichen Lage durch unabhängige Dritte und schafft die zwingend notwendige Transparenz, um das verlorene Vertrauen der Banken zurückzugewinnen.
- Die Konzeptentwicklung: Auf Basis des IBR wird ein Sanierungskonzept erstellt, das die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die strategische Ausrichtung neu definiert. Für Architekten und Planer bedeutet dies oft die Erarbeitung alternativer Nutzungskonzepte (z. B. die Transformation von leeren Büros in moderne Wohn- oder zukunftsfähige Hotelkonzepte). Gleichzeitig müssen rechtliche Berater die Einhaltung der Insolvenzantragspflichten überwachen, um persönliche Haftungsrisiken der Geschäftsführung strikt zu vermeiden.
- Die konsequente Umsetzung und Stabilisierung: In dieser Phase werden die geplanten Maßnahmen zeitnah realisiert. Neben operativen Schnitten ist die intensive Kommunikation das entscheidende Erfolgskriterium. Mitarbeiter verlangen Klarheit, Planer benötigen Planungssicherheit, und Lieferanten müssen durch transparente Finanzplanung davon abgehalten werden, Lieferungen nur noch gegen Vorkasse auszuführen, was den sofortigen Baustopp bedeuten würde.
„Viele Unternehmer unterschätzen die immense Komplexität einer solchen Sanierung. Insbesondere in inhabergeführten Immobilienunternehmen fehlt oft die notwendige emotionale Distanz, um schmerzhafte, aber notwendige Schritte einzuleiten“, erklärt Vincenz von Braun. Die frühzeitige Einbindung branchenerfahrener Berater oder Sanierungsanwälte erhöhe die Erfolgschancen nachweislich erheblich.
Das rechtliche Instrumentarium zur Krisenbewältigung
Steht fest, dass die außergerichtliche, rein konsensuale Sanierung an der Blockadehaltung einzelner Gläubiger scheitert, bietet das deutsche Insolvenz- und Restrukturierungsrecht moderne Werkzeuge. Diese Instrumente sind heute weitaus differenzierter als noch vor wenigen Jahren und sollten von Führungskräften strategisch verstanden werden.
Für die Immobilienbranche erweist sich das seit 2021 existierende Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) als exzellentes Werkzeug. Das StaRUG schließt die Lücke zwischen der freien Verhandlung und dem Insolvenzverfahren, indem es eine vorinsolvenzliche Sanierung unter gerichtlicher Begleitung ermöglicht, solange noch keine Zahlungsunfähigkeit eingetreten ist. „Das StaRUG ist ideal für rein finanzielle Restrukturierungen auf der Passivseite der Bilanz“, erläutert Vincenz von Braun. Der entscheidende Vorteil: Ein Restrukturierungsplan kann mit einer Mehrheit gegen den Willen blockierender Minderheitsgläubiger durchgesetzt werden. Da das Verfahren geräuschlos und ohne öffentliche Bekanntmachung ablaufen kann, bleiben Kundenbeziehungen, laufende Planungsverfahren und der Ruf des Unternehmens in der Regel unbeschädigt.
Ist die Krise jedoch so weit fortgeschritten, dass die Zahlungsunfähigkeit unmittelbar bevorsteht oder bereits eingetreten ist, bieten das Schutzschirmverfahren und die Insolvenz in Eigenverwaltung (§ 270 InsO) eine zweite Chance. Entgegen weit verbreiteter Ängste bedeutet die Eigenverwaltung keineswegs das Ende des erarbeiteten Sanierungskonzepts. Die Geschäftsführung bleibt aktiv im „Driver Seat“ und führt das operative Geschäft sowie den Sanierungsprozess unter Aufsicht eines Sachwalters fort.
Über einen gerichtlich bestätigten Insolvenzplan können Forderungsverzichte oder ein sogenannter Debt-Equity-Swap (die Umwandlung von Schulden in Gesellschaftsanteile) rechtsverbindlich umgesetzt werden. Zudem bietet die Eigenverwaltung den unschätzbaren Vorteil, dass sich das Unternehmen von langfristigen, wirtschaftlich drückenden Dauerschuldverhältnissen unter erleichterten insolvenzrechtlichen Bedingungen vorzeitig lösen kann.
Sollte die Gesellschafterstruktur derart zerstritten sein, dass jedwede Handlungsfähigkeit blockiert ist, stellen Sanierungstreuhandschaften oder Modelle wie „Shareholding as a Service“ (ShaaS) ein probates Mittel dar. Hierbei übernimmt ein professioneller Sanierungsgesellschafter die operative Steuerung, um die Stakeholder-Interessen zu koordinieren und den werthaltigen Kern des Portfolios zu sichern. Vincenz von Braun gibt jedoch zu bedenken: „Ein förmliches Insolvenzverfahren im reinen Immobilienbereich bietet, anders als in der klassischen Bauindustrie oder Produktion, kaum Vorteile wie Insolvenzgeld, da die Besitzgesellschaften meist personalarm strukturiert sind. Zudem wirkt ein Insolvenzvermerk im Grundbuch oft unmittelbar wertmindernd, weshalb präventive und außergerichtliche Sanierungsmodelle immer erste Wahl sein sollten.“
Fazit
Das Immobilien- und Baujahr 2026 duldet kein weiteres Aussitzen oder das Prinzip Hoffnung, da die unerbittliche Realität der „Maturity Wall“ die Spreu vom Weizen trennen wird. Nur wer den Mut zu absoluter Transparenz aufbringt, die Sanierungsfähigkeit mittels IBR prüft und moderne Restrukturierungswerkzeuge wie StaRUG oder Eigenverwaltung rechtzeitig nutzt, wird den werthaltigen Kern seiner Assets erfolgreich in die Zukunft bringen.
Gastbeitrag von Vincenz von Braun
Vincenz von Braun ist Rechtsanwalt und Partner am Münchener Standort der Kanzlei Anchor. Er begleitet Eigenverwaltungs- und Schutzschirmverfahren, Insolvenzverfahren sowie präventive Restrukturierungen nach dem StaRUG und berät Unternehmen in Krisen- und Restrukturierungssituationen, einschließlich Treuhandlösungen und Liquidationen. Ein besonderer Fokus seiner Tätigkeit liegt auf der Immobilienbranche.