Wuppertal (pm) – Wachsender Kostendruck, steigende Komplexität und hohe Erwartungen von Bauherren – der Alltag in Architektur- und Ingenieurbüros ist anspruchsvoll. Viele Planer sehen QualitätsManagement (QM) dabei als zusätzliche bürokratische Last. Dass es auch anders geht, zeigt der QualitätsStandard Planer am Bau. Anhand von sieben praxiserprobten Grundsätzen wird deutlich, wie ein schlankes, branchenspezifisches QM-System nicht nur die Anforderungen von Auftraggebern erfüllt, sondern die Büroorganisation spürbar entlastet und die Projektqualität verbessert.
„Ein gutes QM-System ist wie ein intelligentes Geländer – es gibt Sicherheit und Orientierung, ohne den Weg einzuschränken“, erklärt Dr.-Ing. Knut Marhold vom QualitätsVerbund Planer am Bau. „Unser Ansatz wurde von Planern für Planer entwickelt. Es geht nicht darum, Checklisten abzuarbeiten, sondern darum, die eigenen Prozesse so zu gestalten, dass Fehler vermieden, Ressourcen geschont und Freiräume für die eigentliche Planungsleistung geschaffen werden.“
Die 7 Grundsätze des Qualitätsmanagements für Planungsbüros und ihre Anwendung im Büroalltag
- Kundenorientierung und Projekterfolg
Im Kern geht es darum, die Anforderungen und Erwartungen des Bauherrn nicht nur zu erfüllen, sondern systematisch zu übertreffen. Das bedeutet, zu Beginn eines Projekts alle Ziele (gestalterisch, funktional, technisch, wirtschaftlich und terminlich) präzise zu erfassen, zu dokumentieren und die Übereinstimmung während des gesamten Projektverlaufs sicherzustellen. Eine klare Definition des gemeinsamen Erfolgs vermeidet Missverständnisse und kostspielige Nachbesserungen.
Beispiel: Ein Ingenieurbüro für Haustechnik führt zu Beginn jedes Projekts einen Workshop mit dem Bauherrn durch. Anhand einer standardisierten Vorlage wird der Anforderungskatalog (z.B. Energieeffizienzziele, Smart-Home-Funktionen, Budgetgrenzen) präzise fixiert und von allen Beteiligten freigegeben. Das reduziert die Wahrscheinlichkeit teurer Umplanungen in späten Leistungsphasen. - Führung und Verantwortung
Die Geschäftsführung nimmt eine aktive Vorbildfunktion ein. Sie legt die Qualitätspolitik und die daraus abgeleiteten, messbaren Qualitätsziele für das Büro fest. Indem die Führung die QM-Grundsätze vorlebt und die notwendigen Ressourcen bereitstellt, schafft sie eine Kultur, in der Qualität als gemeinsame Verantwortung verstanden und von allen Mitarbeitenden getragen wird.
Beispiel: Die Geschäftsführung eines Architekturbüros entscheidet, eine zentrale Projektplattform für den Austausch von Plänen einzuführen. Sie nutzt die Plattform konsequent für die eigene Kommunikation und stellt sicher, dass alle Projektleiter geschult werden, um die Akzeptanz im Team zu fördern und den Informationsfluss zu vereinheitlichen. - Engagement der Mitarbeitenden
Die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeitenden sind das wichtigste Kapital eines Planungsbüros. Dieser Grundsatz zielt darauf ab, das Fachwissen durch gezielte Weiterbildung aktuell zu halten und die Mitarbeiter aktiv in die Gestaltung und Verbesserung der Büroprozesse einzubeziehen. Wer die Abläufe mitgestaltet, identifiziert sich damit und trägt engagiert zur Fehlervermeidung bei.
Beispiel: Ein Bauzeichner stellt fest, dass es bei Plan-Freigaben häufig zu Rückfragen kommt. Er schlägt vor, den Plan-Stempel um ein Feld für „geprüft durch“ und „freigegeben am“ zu ergänzen. Der Vorschlag wird im Team besprochen und als neuer Standard für alle Projekte übernommen, was die Nachvollziehbarkeit sofort erhöht. - Prozessorientierter Ansatz
Planungs- und Verwaltungstätigkeiten werden als zusammenhängende Prozesse verstanden und dargestellt. Von der Akquise über den Entwurf und die Ausführungsplanung bis zur Bauüberwachung werden Abläufe mit klaren Schnittstellen, Zuständigkeiten und Prüfschritten definiert. Diese Transparenz macht die Arbeitsweise nachvollziehbar, wiederholbar und effizient. Fehlerquellen werden leichter identifiziert und Prozesse gezielt optimiert.
Beispiel: Für die wiederkehrende Aufgabe der Bauantragsstellung hat ein Büro eine detaillierte Checkliste erstellt, die alle notwendigen Unterlagen und zuständigen Ansprechpartner bei der Behörde auflistet. Die Bearbeitungszeit für Anträge wird so halbiert und das Risiko unvollständiger Einreichungen minimiert. - Kontinuierliche Verbesserung (KVP)
Stillstand ist Rückschritt. Der KVP ist ein systematischer Prozess, um aus Erfahrungen zu lernen und die eigene Arbeitsweise stetig zu optimieren. Das kann durch strukturierte Projektauswertungen („Lessons Learned“) oder regelmäßige Teambesprechungen geschehen, in denen Verbesserungspotenziale identifiziert und konkrete Maßnahmen zur Optimierung der Standardprozesse abgeleitet werden.
Beispiel: Nach Abschluss eines komplexen Sanierungsprojekts setzt sich das Projektteam für eine Stunde zusammen („Lessons Learned“). Es stellt sich heraus, dass unklare Absprachen mit dem Statiker zu Verzögerungen führten. Als Maßnahme wird festgelegt, künftig zu Beginn eines Projekts ein gemeinsames Kick-Off-Meeting mit allen Fachplanern durchzuführen. - Faktengestützte Entscheidungsfindung
Wichtige Entscheidungen sollten auf der Grundlage von Daten und Analysen getroffen werden, nicht allein aus dem Bauch heraus. Das bedeutet, relevante Kennzahlen zu erfassen (z. B. die Art und Häufigkeit von Planungsfehlern, die Einhaltung von Budgets und Terminen) und diese auszuwerten, um fundierte Rückschlüsse für die Steuerung von Projekten und des eigenen Büros zu ziehen. Eine lückenlose Dokumentation ist hierfür die wesentliche Grundlage.
Beispiel: Ein Ingenieurbüro investiert viel Zeit in die Erstellung von Angeboten, hat aber das Gefühl, dass die Erfolgsquote bei öffentlichen Ausschreibungen gering ist. Über sechs Monate wird eine einfache Liste geführt, in der jedes Angebot erfasst wird: Auftraggeber (öffentlich/privat), Art des Projekts (Neubau/Sanierung), Honorarvolumen, geschätzter Aufwand für die Angebotserstellung und das Ergebnis (gewonnen/verloren). Die Auswertung zeigt, dass die Erfolgsquote bei privaten Sanierungsprojekten bei 70% liegt, bei öffentlichen Neubau-Ausschreibungen jedoch nur bei 15%. Die faktengestützte Entscheidung ist, die Akquise-Ressourcen gezielter auf private Sanierungsvorhaben zu konzentrieren und bei öffentlichen Ausschreibungen nur noch dann teilzunehmen, wenn eine besondere Expertise oder Referenz einen klaren Wettbewerbsvorteil darstellt. - Beziehungsmanagement
Der Erfolg eines Bauprojekts hängt maßgeblich von der reibungslosen Zusammenarbeit aller Beteiligten ab. Dieser Grundsatz beschreibt den systematischen Umgang mit externen Partnern wie Fachplanern, Behörden und ausführenden Unternehmen. Durch eine strukturierte Auswahl, klare Kommunikationswege und eine faire Partnerschaft werden Reibungsverluste an den Schnittstellen minimiert und die Gesamtqualität des Projekts gesichert.
Beispiel: Um die Qualität der Ausführung zu sichern, pflegt ein Architekturbüro eine Datenbank mit bewährten Handwerksbetrieben. Vor der Vergabe werden neue Firmen anhand klarer Kriterien (Referenzen, Zertifizierungen, Zuverlässigkeit) bewertet. Das sichert eine verlässliche Partnerauswahl und minimiert das Risiko von Ausführungsmängeln.
Fazit
Ein systematisches Qualitätsmanagement nach dem QualitätsStandard Planer am Bau ist also kein bürokratisches Übel, sondern ein wirksames Instrument zur Steuerung und Optimierung von Architektur- und Ingenieurbüros. Es basiert auf sieben zentralen Grundsätzen, die – konsequent angewendet – die Effizienz steigern, Risiken minimieren und die Projektqualität nachhaltig sichern.
Quelle: QualitätsVerbund Planer am Bau